Les petites entreprises, en première ligne dans la révolution du pétrole de schiste américain

pétrole de schiste  Etats-Unis  PME  révolution

La révolution du schiste aux États-Unis n'a pas été menée par Chevron ou d'autres grandes entreprises pétrolières telles qu'Exxon Mobil et Royal Dutch Shell mais par de plus petites sociétés indépendantes nord-américaines, des moyennes entreprises valant des dizaines de milliards de dollars aux petites start-ups.


C'est le pétrolier texan George Mitchell qui a constaté en premier les avantages d'une association entre la fracturation hydraulique et le forage horizontal pour extraire le gaz de schiste. Les sociétés telles que Chesapeake Energy et Continental Resources, qui se sont rapidement mobilisées pour acquérir les droits de forage des formations schisteuses les plus prometteuses, ont jeté leur dévolu sur le pétrole de schiste après l'effondrement des prix du gaz.

Une révolution de l'industrie énergétique équivalente à celle de l'e-business, avec le Texas et l'Oklahoma remplaçant la Silicon Valley et Exxon, IBM.

L'an dernier, les trois premiers producteurs du Bassin de Permian, au cœur de l'industrie pétrolière américaine pendant près d'un siècle et qui connaît un nouveau boom avec l'avènement de l'huile de schiste, étaient  Occidental Petroleum, Pioneer Natural Resources et Apache , selon la commission texane des chemins de fer.

Dans le Bakken Shale, les leaders étaient Continental, Whiting Petroleum et Hess et dans l'Eagle Ford, EOG Resources, ConocoPhillips et Chesapeake.

La capitalisation du marché d'Occidental était de 72 milliards de dollars, celle de Conoco,  76 milliards, pourtant, la viabilité de ces entreprises repose sur un schéma différent de celles des plus grandes entreprises internationales.

Le secret des petites entreprises : la flexibilité

Selon Herve Wilczynski, consultant chez AT Kearney, la grande force des plus petites entreprises est la flexibilité : « Pour les grandes entreprises pétrolières internationales, leur réussite a été d'être capables de prévoir à l'avance. Elles ont un schéma de plusieurs années et peuvent exécuter des projets très complexes. Mais toutes ces choses deviennent des faiblesses quand l'on travaille sur des formations schisteuses », explique-t-il.

Et d'ajouter qu' « On a besoin de revisiter son planning en fonction de ce qu'on a appris sur le réservoir ou le marché. Et les petites entreprises excellent dans l'art d'adapter le planning ».

Alan Kleir, de Chevron, admet que l'entreprise a été moins rapide dans le développement de sa production de schiste comparativement à de plus petits compétiteurs : «  nous allons bien faire les choses et ça nous prendra probablement un peu plus de temps que d'autres », a-t-il déclaré.

«  Nous pouvons toujours faire mieux, et certaines personnes l'ont fait plus longtemps que nous et sont donc meilleures... Sommes-nous les meilleurs aujourd'hui ? Nous sommes les meilleurs que nous puissions être, on y arrive », a-t-il conclu.

Réactions et commentaires
Aucun commentaire pour le moment, soyez le premier !
Déposer un commentaire